Cómo organizar una 'tormenta de ideas' para que no se quede en chaparrón

Pocas cosas gustan más a algunos jefes que organizar una tormenta de ideas, es decir, una de esas reuniones en las que todos han de proponer, sin darles muchas vueltas, las soluciones que se les vayan ocurriendo para desarrollar un nuevo producto, satisfacer las necesidades de algún cliente o superar alguna dificultad. La palabra 'brainstorming', su denominación en inglés, tiene algo de talismán empresarial, como si la suma de individualidades diese lugar a una especie de superhéroe colectivo de imaginación inagotable. Pero, en fin, todos sabemos que muchas veces esas tormentas de ideas no hacen honor a ninguno de los dos términos que les dan nombre: en lugar de tormenta se quedan en chaparrón, en chubasco, quizá en monótono sirimiri que en ningún momento alcanza el destello cegador del relámpago creativo; y, en vez de ideas, puede que lo que se coseche sea una insatisfactoria colección de ocurrencias de poco alcance, que se ciñen escrupulosamente a los planteamientos previos de la compañía, o quizá unas propuestas tan utópicas que se vuelven sencillamente irrealizables.

En realidad, es cierto que muchas de esas reuniones no merecen el nombre de tormenta de ideas, porque ni siquiera se ajustan a las reglas básicas de esta técnica ya veterana: la formuló a mediados de los años 50 el publicista estadounidense Alex Osborn, aunque ya llevaba unos cuantos años aplicándola en su agencia. En esencia, consiste en que todos los participantes expresen, en un ambiente de libertad y espontaneidad, todas las ideas que se les vayan ocurriendo para resolver un problema determinado, de manera que la interacción dispare la creatividad y al final se acumule un número importante de posibles vías de actuación. La calidad se valorará después, pero, en principio, es la cantidad el rasgo definitorio de esta práctica. El gran peligro es que la libertad derive en desorden y caos y el 'brainstorming' se convierta en un confuso gallinero en el que unos no callan y otros ni siquiera hablan.

«Existen dos tipos de errores fundamentales. El primero es no saber bien cuál es el problema o reto para el que se necesitan ideas. Por educación pasamos a buscar las soluciones directamente, pero en creatividad se necesita entender primero cuál es el problema real. Si no sabes cuál es tu diana, estás tirando los dardos al vacío. Las ideas que generes no te servirán, y esto hace que algunas empresas, tras hacer tormentas de ideas, piensen que no sirven. El segundo error es que las tormentas de ideas bloqueen a las personas: la psicología de la empresa es dura, todo el mundo quiere quedar bien, y eso hace que aparezcan constantemente los bloqueos. Necesitas darles inspiración y eso no se hace, aunque existe una cosa maravillosa llamada metodologías de producción de ideas», desarrolla Beatriz Sigüenza, de Kibo Company, una empresa dedicada a las dinámicas que fomentan la creatividad de adultos y niños.

Pese a su bautismo de fenómeno natural, la tormenta de ideas debe ser una actividad organizada con cierto cuidado. «Es importante definir un tiempo para que cada uno de los miembros del grupo piense y reflexione individualmente sobre el reto o problema y después otro tiempo para poner en común las ideas que han surgido y permitir la participación de todos los miembros del grupo», apuntan Manuel Caeiro y Manuel J. Fernández, de la Universidade de Vigo, que también destacan la necesidad de acotar el número de personas que intervienen en el 'brainstorming': «Debe participar un número adecuado. Nunca se deberían involucrar más de diez o doce personas en una tormenta de ideas, pero tampoco interesa que los grupos sean muy pequeños, ya que entonces las oportunidades de colaboración se reducen». La sesión ha de tener una duración predeterminada y contar con un conductor o moderador que guíe el proceso, pero evitando siempre las críticas y la parcialidad: si se desdeñan de entrada las sugerencias más alejadas de la rutina, esas que pueden parecer directamente una majarada, estaremos saboteando la 'tormenta' al vedarnos todo el campo de posibilidades al que podríamos acceder por ese camino poco frecuentado. «Incluso las ideas aparentemente más absurdas pueden ser la génesis de ideas brillantes», insisten Caeiro y Fernández.

Muchas veces, cómo no, el 'conductor' de la sesión es el propio jefe, pero muchos expertos consideran esa función poco recomendable, ya que puede coartar la espontaneidad: se da así la paradoja de que la persona que ha convocado la reunión puede ser también quien la condene al fracaso. Tampoco conviene que se encargue de la moderación el más experto en el tema tratado. Las dinámicas entre los participantes en el encuentro pueden hacer que desemboque en una competición de filias y fobias personales, con un tono de competición que traiciona el espíritu del 'brainstorming', y también existe el peligro de la 'doctrina' asumida por todos: los especialistas suelen recomendar que en el equipo se incluya una 'mente blanca', alguien que no forme parte habitual de ese grupo, para cuestionar los tópicos que han acabado convirtiéndose en dogmas compartidos sin que nadie sepa muy bien por qué. «La labor del líder debe ser fomentar las nuevas ideas y moderar los comentarios. De esta manera no hay miedo al 'qué dirán', porque siempre será constructivo y se promoverán las ideas innovadoras por parte de todos: en el caos del día a día es difícil proponer nuevas ideas y que sean escuchadas, pero en el 'brainstorming' te aseguras de que los nuevos puntos de mejora aparecerán», reflexiona Juanmi Olivares, especialista en productividad y alto rendimiento y responsable de la web Más y Mejor.

Una tarea crucial del conductor es velar por que no se pierda de vista el problema tratado, que debe estar definido de manera nítida, inequívoca, evitando generalidades y sobreentendidos. «Ha de ser un reto concreto. Un error habitual es que los equipos quieran arreglarlo todo en una hora y el reto sea demasiado amplio: es mejor solucionar bien una parte y otro día, otra, hasta abarcar el problema completo. Si el reto es muy amplio, las ideas tampoco serán concretas: si quieres arreglar el hambre en el mundo, surgirán ideas igual de genéricas, así que necesitas partir el reto y centrarte, por ejemplo, en cómo llevar agua a una zona. Muchos equipos quieren arreglar el tema más importante el primer día y eso no se suele conseguir, porque se trata de un reto difícil: entonces, las ideas generadas no se ponen en marcha y el equipo pierde motivación. ¡Para qué dar ideas, si no sirven de nada!», plantea Sigüenza.

En ese desánimo final desembocan muchos de los que han participado alguna vez en una tormenta de ideas mal organizada: a menudo, parece más seguro el silencio, el limitarse a escuchar y asentir, porque nuestras ideas no van a conducir a nada. Sin embargo, los expertos se muestran convencidos de que una tormenta de ideas bien planteada y bien desarrollada se convierte en una valiosísima herramienta de creatividad, con numerosas ventajas sobre el trabajo individual: «Si se hacen regularmente, las personas confían más entre ellas y crean sinergias que antes no eran posibles. Se incrementa la comunicación entre los empleados, ya que se deben escuchar las propuestas de todos los participantes, y la mejora continua es evidente», elogia Juanmi Olivares.

«El grupo se inspira en las ideas de todos –concluye Beatriz Sigüenza–. Una idea generada por una persona puede ser matizada o evolucionada por otra. Eso hace que la tormenta de ideas sea más enriquecedora. Además, luego las ideas son de todos y se sienten partícipes del proyecto: todos se implican, mientras que las ideas del solitario se perciben como una imposición».