Romo: «Hemos demostrado que tenemos una capacidad de reacción muy importante»

¿Hemos pasado lo peor?

Estamos incomparablemente mejor de lo que estábamos en cuanto a número de pacientes ingresados en planta y en la unidad de crítico. Tenemos menos presión en el hospital, pero tenemos mucha tensión por hacer las cosas bien. Debemos desarrollar el plan de desescalada con mucho cuidado, manteniendo los canales limpio y sucio, pero a la vez recuperando las actividades habituales poco a poco.

¿Estábamos preparados para afrontar algo así?

Nadie estaba preparado para una pandemia, ni aquí ni en ningún lugar del mundo. Pero en Burgos hemos demostrado que tenemos una capacidad de reacción muy importante.

El de Burgos fue el primer gran hospital de la comunidad en enfrentarse a la pandemia. ¿Esa circunstancia condicionó el trabajo?

En realidad no fuimos los primeros. Ahí estaba Italia. A la vista de lo que veíamos que estaba pasando, nos adelantamos y se tomaron medidas incluso antes del estado de alarma. Empezamos con un caso de Aranda y con otro procedente de Vitoria. Y a partir de ahí, fue una escalada. Pero reaccionamos rápido adaptando todos los espacios, la tecnología y los recursos humanos con la suficiente premura como para que a lo largo de todo el proceso la planificación haya ido por delante. Sí que tuvimos dos momentos puntuales que nos forzaron a abrir más camas de críticos, pero en ningún caso nos ha pillado el toro.

Muchos profesionales sanitarios aseguran haber vivido un auténtico infierno en los momentos más complicados.

Los sanitarios han estado al pie del cañón en todo momento, con equipos de protección muy incómodos y viviendo experiencias muy duras y dramáticas a las que uno no se acostumbra, aunque sea algo intrínseco al oficio. Han demostrado un gran valor y una enorme capacidad de adaptación. Ha habido enfermeras que de repente han tenido que ir a la unidad de críticos u oftalmólogos que han tenido que ir a ver a pacientes de otro tipo. También los anestesistas han tenido que hacer una aproximación muy rápida a un tipo de enfermos que habitualmente no tienen.

¿Cuántos profesionales ha tenido que contratar el hospital para hacer frente a la situación?

Hemos contratado a unas 300 personas. Y no hemos contratado más porque dejamos de hacer actividad programada muy pronto para frenar la posibilidad de que se expandiera el virus. Así, lo que hicimos fue reubicar personal propio. Y la plantilla ha demostrado su grandeza. La capacidad de adaptación es un seguro de vida.

¿Ha sido necesaria formación específica?

Antes de que llegara la declaración del estado de alarma, con la información que venía de Italia, empezamos a dar formación sobre el manejo de equipos de respiración a personal de Enfermería de otras áreas. Pero en el momento en el que se declaró el estado de alarma, no pudimos hacer formación colectiva, sino que tuvimos que optar por la formación individual y, en muchos casos, sobre el terreno. Tuvimos que organizarlo como una especie de formación de formadores y de una manera muy precipitada.

¿Cuántas intervenciones programadas se han aplazado?

Hay que aclarar que este hospital tiene una estructura muy importante y hemos podido mantener la cirugía oncológica y la considerada inaplazable. A partir de ahí, tuvimos que desprogramar 180 intervenciones ya programadas previamente. Y durante este tiempo, además, no se han programado otras nuevas.

También se ha derivado actividad a otros hospitales.

Sí. Con San juan de Dios lo hacemos de manera habitual y ya hemos retomado parcialmente esa actividad. Ahora mismo tenemos derivadas unas 220 cirugías en San Juan de Dios. En el caso del Hospital Recoletas, derivamos traumatología y cirugía plástica y se atendieron 65 urgencias, más o menos.

¿Cómo ha funcionado la carpa de triaje?

A pesar de tenerla ya instalada, tardamos algún tiempo en empezar a utilizarla, ya que el hospital es suficientemente grande como para mantener circulaciones diferenciadas. Cuando consideramos que íbamos a entrar en otra fase de explosión de la pandemia la pusimos en marcha, y ha estado abierta hasta el domingo 25 de mayo, cuando decidimos cerrarla porque no ya no es necesaria. Aún así, vamos a dejarla ahí instalada en previsión de que pueda haber un rebrote. En total se ha atendido en la carpa a 1.365 pacientes, de los que 948 recibieron el alta allí mismo. El objetivo era hacerles pruebas para poder descartar casos de manera ágil y sin necesidad de que el paciente entrara en el hospital.

También han tenido previstos otros recursos.

Sí. Hemos tenido preparado el Divino Valles por si acaso.

En todo caso, ¿en qué situación se encuentra ahora mismo el hospital?

A fecha de 29 de mayo, tenemos 9 pacientes en planta y 5 en la UCI y hemos registrado tres altas. Son cifras anecdóticas en comparación con lo que hemos llegado a tener. Eso nos ha permitido liberar muchos de los espacios, que se han sometido a un proceso de limpieza y asepsia. Aún así, estamos procurando mantener un nivel de ocupación bajo de las zonas ya liberadas. Ahora mismo tenemos dos quirófanos y dos salas de recuperación dedicados a enfermos covid. Aparte, tenemos pacientes en la zona post-anestésica.

¿Y cuáles son los próximos pasos en esa desescalada?

El objetivo es dejar unas 50 camas preparadas para un eventual rebrote, pero siempre en función de la evolución de la pandemia. De momento, vamos a dejar el bloque quirúrgico. A partir de ahí, tenemos diseñados los planes de desescalada de consultas externas, rayos, etc, para ir recuperando poco a poco la actividad normal.

¿Podemos relajarnos?

No podemos ser ingenuos ni frivolizar. La memoria es débil. Un segundo brote, si fuera complicado, nos pillaría más desarmado anímicamente como colectivo social.

¿Teme un rebrote?

Yo no soy un experto, pero los epidemiólogos y los preventivistas dicen que todo apunta a que habrá un rebrote en otoño, por ser un virus con un comportamiento similar a la gripe en algunos aspectos.

¿Qué le parece el criterio de prudencia planteado por la Junta?

La consejera es una sanitaria de mucho prestigio y conocimiento. Se están intentando equilibrar los riesgos para la salud con el impacto inevitable en la economía. La suma de ambos intereses es algo muy inteligente. A lo mejor, otra forma de actuar también puede salir bien, pero confiar en la suerte en vez de en la ciencia es un riesgo.

Ha habido contagios en la plantilla del hospital.

La afectación de profesionales es un drama, porque se merma la capacidad cuidadora. Hicimos PCR y test de anticuerpos y ahora mismo estamos empezando una tercera ronda. Pero sí, hemos tenido bajas.

¿Cuántas?

Hemos tenido a 455 trabajadores aislados y 117 positivos, repartidos entre todos los colectivos sanitarios del HUBU.

Ha habido quejas de algunos colectivos sanitarios por falta de material.

Hemos sido muy rigurosos, porque sabíamos que los mercados estaban relativamente desabastecidos. Al ser rigurosos, a veces no hemos coincidido con la opinión de algunos trabajadores que consideraban que tenían que tener un nivel de protección mayor. Pero teníamos que movernos por los criterios que marcan los expertos, que determinan que la protección va vinculada a la exposición que se tenga. No es lo mismo trasladar a un paciente en camilla que intubarle. A partir de ahí, nunca nos hemos quedado sin equipos de protección. En alguna ocasión que hemos estado cerca del stock cero, hemos echado mano de otras opciones más locales, consiguiendo material que cumplía todos los criterios pero que no estaba en nuestro catálogo. No hemos estado sobrados, y en algún caso puede haber dado la sensación de escasez, pero no nos hemos quedado en ningún momento sin material.

¿Ha habido miedo de quedarse sin equipos?

Hemos mantenido contacto diario con la Consejería, hablando del stock y las necesidades que teníamos. El temor nunca te desaparece, pero en todo momento hemos tenido los equipos a tiempo. A pesar de ello, alguno ha llegado con una certificación que luego se ha demostrado falsa y ha habido que retirar.

Eso es casi peor que no tener materiales, ¿no?

Es un problema añadido. En el momento que recibimos la alarma, retiramos el material de los almacenes y pusimos en marcha el protocolo para localizar a las personas que pudieran haber utilizado esos equipos y se iniciara el correspondiente proceso en el área de prevención.

¿Ese material defectuoso ha generado contagios?

Cuando un sanitario enferma en una situación como ésta, no podemos establecer si se ha contagiado dentro o fuera del hospital, pero los informes del servicio de prevención dicen que el uso de ese material no ha sido un factor de riesgo. Y no quiero restarle importancia, ni mucho menos. Es un incidente de máxima importancia.

Han recibido durante estas semanas pacientes, no solo de la provincia, sino de otros territorios cercanos, ¿verdad?

Sí, pero no solo por la pandemia. Ya somos un hospital de referencia en varios ámbitos. Hemos recibido unos 200 pacientes de Soria, de los que cinco eran covid; de Palencia hemos recibido a 75 pacientes y de La Rioja a otros 20, de los que sólo uno era covid, en este caso un niño.

¿Cómo se han comportado las urgencias de otras especialidades?

Se han desplomado. Ha habido días con 80 urgencias, cuando habitualmente tenemos cerca de 400. Las urgencias deben ser utilizadas por aquellos pacientes que realmente creen que lo necesitan.

Por sacar una lectura positiva. ¿Las últimas semanas han servido de aprendizaje?

Sí. Ha sido un aprendizaje, aunque no deseado. Hemos demostrado que los hospitales somos empresas del conocimiento, donde raramente la verticalidad tiene mucho sentido. Gran parte del éxito, más allá de la planificación, ha sido conseguir la integración entre los intereses clínicos y los intereses gestores, ya que hemos puesto la gestión al servicio de la clínica, y no siempre es así en todos los sitios. En segundo lugar, los profesionales clínicos vinculados a esta patología han asumido un liderazgo muy potente delante de sus propios compañeros. Y, por otra parte, se ha demostrado que la integración entre distintas especialidades multiplica la capacidad de resolución de problemas.

¿Qué sabemos de la covid que no supiéramos hace dos meses?

Yo no soy ningún experto, pero poco a poco se descubre algo nuevo, ya que al principio se sabía muy poco. Por ejemplo, se va avanzando mucho en el abordaje de la vacuna. Y además, todos sabemos mucho más de cómo abordar el problema desde el punto de vista de los cuidados, el aislamiento, el comportamiento social y las medidas higiénicas, que en definitiva, es lo más importante.

Y en mitad de toda esta situación, el hospital ha vivido más dimisiones. ¿Cómo lo valora?

Es algo normal. En el hospital hay gente que lleva mucho tiempo en las jefaturas que no son fáciles de llevar. En el caso de la última dimisión, se trata de un jefe de sección, no de servicio, que ha dado razones de tipo personal. En todo caso, es un proceso normal. Cuando llegué al hospital dije que había que empezar a cumplir lo que dice la norma, que es que cada cuatro años hay que revalidar, o no, proyectos de desarrollo de cada servicio, no personas. Empezamos a desarrollar el proceso, pero la pandemia lo ha paralizado todo.

¿Quiere decir que en las próximas semanas se retomarán esos procesos?

Sí. Es que estamos normativamente obligados.

En todo caso, menudo estreno al frente del HUBU el suyo. ¿Ha sido el momento más complejo de su carrera profesional?

Sí, creo que sin ninguna duda. En cada momento de tu vida, te enfrentas a la situaciones con diferentes herramientas. Por ejemplo, yo empecé en el actual hospital de Miranda cuando se abrió. Eso me pilló con toda la juventud, pero con menos conocimiento. Supongo que esa me pareció en su momento la aventura más complicada del mundo. Pero objetivamente, creo que sí, esta ha sido la experiencia más compleja.

¿Y qué ha aprendido?

Más que aprender, creo que he reforzado ideas. Ya soy mayor y tengo cierta experiencia acumulada. Por ejemplo, he reforzado la idea de que la integración de los ámbitos clínicos y de gestión es absolutamente imprescindible. Que la coordinación con Atención Primaria es un valor añadido tremendo. También he aprendido que tenemos que tener normalizados los procedimientos de trabajo para trabajar de manera automática y hacerlo lo mejor posible. Lo tenemos que hacer bien a la primera y eso exige tener las actuaciones muy protocolizadas.