«Me apena la situación de tantos pacientes afectados y la presión asistencial de los sanitarios»

-¿Qué objetivos se marcó cuando llegó al puesto de dirección?

-Cada subdirector médico asumimos unos servicios hospitalarios de los que nos planteamos analizar la situación de partida y unos objetivos consensuados con ellos. Además, a nuestro cargo teníamos una serie de comisiones clínicas y unos procesos transversales. Donde mi perfil podía aportar más ha sido en estos últimos; como son la coordinación entre la Gerencia de Atención Primaria y Hospitalaria; los cuidados paliativos del área de Burgos y las relaciones con las asociaciones de pacientes y otros colectivos de interés sociosanitario de la provincia. En el primer caso, el objetivo principal es dar una mejor continuidad de la asistencia recibida por el paciente desde que es valorado por su médico de Atención Primaria. Fue esencial el trabajo que la coordinadora de equipos de Primaria (en ese momento Nuria Adrián) llevaba hecho cuando me incorporé para priorizar problemáticas y plantearnos líneas de trabajo concretas que hemos ido gestionando conjuntamente. Respecto a los cuidados paliativos, el objetivo era buscar la confluencia de lo que actualmente se hace en el área de Burgos con el Plan de Cuidados Paliativos de la Junta de Castilla y León.

Y para los colectivos sociosanitarios el objetivo fue establecer canales de comunicación con ellos y potenciar en la mayor medida posible el HUBU como un espacio de colaboración en el desarrollo de actividades relacionadas con la salud y los factores que influyen en ella. Por último, creo que la voz y opinión del ciudadano y paciente son una pieza clave a tener en cuenta, por lo que otro objetivo que se planteó es hacerle partícipe de su salud incorporándose en nuestras mesas de trabajo.

-¿Cómo modificó esos objetivos la pandemia?

A nivel de los servicios está siendo muy difícil llevar a cabo el plan de gestión que planteamos en enero de 2020 entre la escalada y desescalada de cada ola y ahora, además, el plan de vacunación. A nivel de las relaciones con los colectivos sociosanitarios ha dificultado cualquier tipo de actividad con ellos, aunque la comunicación siempre ha estado abierta. Al menos en mis primeros dos meses sin pandemia pude conocer a algunos de ellos, su recorrido, actividades y los puntos en los que se puede ir trabajando. Con Atención Primaria necesariamente hemos seguido trabajando mano a mano, aunque evidentemente la pandemia ha priorizado por sí misma las líneas de actuación, ralentizando algunos de los objetivos y agilizando otros.

-¿Qué ha sido lo peor del año?

-Lo más difícil ha sido encontrarme con la crisis sanitaria por la covid nada más llegar al ámbito de la gestión y sin conocer del todo el HUBU. He tenido que ir interiorizando la organización del complejo hospitalario y aprendiendo de mi alrededor a la vez que avanzaba la pandemia. Por otro lado, me apenaba la situación de tantos pacientes afectados por la pandemia, la presión asistencial de los profesionales sanitarios y comprobar que yo no podía avanzar con parte de mis objetivos iniciales.

-¿Cuál ha sido el mayor reto?

-Conocer el papel de cada actor dentro de la administración sanitaria y las otras administraciones que participan en el sector de la salud, sus competencias, límites y las relaciones que se establecen entre unos y otros. Eso es clave para saber qué se puede hacer y qué no cuando quieres poner un proceso en marcha y cómo llevarlo a cabo.

-¿Qué ha sido lo mejor del año?

-El trabajo en equipo. Uno de los motivos por los que acepté incorporarme a la dirección fue porque me gustó el ambiente que vi y la primera sensación que tuve de toda la dirección, pues me incorporé cuando el equipo ya estaba hecho. Aunque solo he estado un año, he aprendido mucho de cada uno de ellos. Por otro lado, también me quedo con el trabajo conjunto con el equipo de la Gerencia de Atención Primaria y con ciertos servicios que se han vuelto clave en esta crisis. Asimismo, valoro especialmente la colaboración de los compañeros de los diferentes servicios en esta pandemia. No me ha dejado de sorprender día tras día el trabajo que están haciendo, su profesionalidad y su disponibilidad en los momentos más difíciles que he vivido con ellos en la primera y segunda ola.

-¿Se llega un sanitario a acostumbrar a trabajar en condiciones extremas como las que se están viviendo? 

-No. Es cierto que, a corto y medio plazo, cualquiera puede forzarse a dar ese 200% que todos hemos dado desde la primera ola, pero mantener este ritmo tras once meses de pandemia tiene un coste en el tiempo de descanso y, por tanto, en la salud física y mental. Indudablemente, la situación más dura es la de los pacientes y la de quienes están en primera línea atendiéndoles, pero la incertidumbre de no tener una fecha final –como se tiene en cualquier misión sanitaria, por ejemplo– es un factor de desgaste importante.

-¿Cuál es el motivo del cese voluntario?

-No podría hablar de un solo motivo, sino de varias circunstancias que me han condicionado. Me ha costado mucho acostumbrarme al ritmo de trabajo que la pandemia ha impuesto, hasta el punto de que empezaba a afectarme. Por otro lado, me pesaba no poder terminar a tiempo un proyecto de formación que para mí es importante y que pensaba compatibilizar cuando me incorporé.

-¿La pandemia ha demostrado la importancia de tener un buen equipo directivo?

-Sin duda, tiene que haber un buen proyecto del Gerente y un buen equipo que tenga conocimientos y experiencia en las diferentes áreas, complementándose dentro de cada una. En este sentido, y aunque no conozco mucho otros equipos directivos de otros hospitales, creo que el del CAUBU es de los mejores. Si tenemos en cuenta una crisis sanitaria como esta, hay que contar más que nunca con una rápida capacidad de reacción y de liderazgo, pues estamos viviendo muchos cambios continuamente. En la primera ola, por ejemplo, se puso en marcha un plan de contingencia rápidamente, que se consiguió gracias al trabajo con todos los servicios implicados, pero reaccionar rápido con los datos que nos comunicaban fue vital, y así se sigue haciendo con cada nueva necesidad que surge. Además, hay que tener capacidad de resistencia, pues no se sabe la fecha final de esta crisis. La experiencia puede ayudar a dosificarse y relativizar.

En el CAUBU hay un proyecto muy bien estructurado, en el que todos los miembros del equipo directivo aportan mucho en su área, tienen experiencia, se complementan y además son buenos compañeros, lo que hace que se trabaje mejor. Lo veo esencial para poder resolver los problemas que van surgiendo, y sacar los proyectos adelante en estos momentos de tensión.

-¿La pandemia va a traer cambios en la reestructuración de los hospitales?

-Creo que antes hay que evaluar y aprender de esta crisis sanitaria, como de cualquier crisis, porque está poniendo en evidencia la necesidad de priorizar problemas que hasta ahora eran secundarios. Ante una pandemia así, ningún hospital está preparado para asumir lo que se está asumiendo, de manera que lo bueno sería evitar llegar a esta situación. ¿Cómo? Se me ocurre que potenciando la Atención Primaria, las relaciones con los centros sociosanitarios, así como otros centros de media y larga estancia y reevaluar las relaciones público-privadas.

Imagino que estructuralmente habrá cambios en algunos hospitales, así como en recursos humanos y se crearán grupos de trabajo sobre pandemias de cara a afrontar otras posibles crisis. Cada vez queda más claro que hay que adoptar nuevas formas de trabajo y de gestión, en las que prima la flexibilidad, la adaptación a los cambios, la renovación y, de manera muy especial, la colaboración entre equipos.