Globalia busca reinventarse a medio plazo con el AVE y la expansión hotelera

«No se va a paralizar nada, ni el acuerdo condicionará nuestro negocio en los próximos meses», apuntan. Y es que si bien en Globalia cuentan con parte de los 1.000 millones de euros de esa venta jugosa -9,2 veces el ebitda (beneficio bruto de explotación de Air Europa en 2018)- para financiar nuevos proyectos, no descartan del todo que las autoridades regulatorias pongan reparos, incluso serios, a una integración en IAG que daría a este grupo el control del 66% del mercado doméstico de aerolíneas, y casi el 25% en las conexiones entre la UE y Latinoamérica. Por eso, insisten, «nuestra prioridad sigue siendo que los aviones lleguen puntuales a destino» e incluso abrirían las nuevas rutas previstas.

Para ello quieren mantener el acuerdo de «joint venture» con Air France para operar rutas en esa región continental, aunque sus nuevos socios quieren «reevaluarlo» y hablar con los gestores de Globalia tras el pacto con IAG, su principal rival para Europa y Latinoamérica. En todo caso, Javier Hidalgo, consejero delegado del «holding» turístico, trabajará en una doble vía: diseñando la nueva corporación si al final sale Air Europa pero, a la vez, no renunciando mientras a una sustancial vía de ingresos (el año pasado le aportó el 52%) y, además, un soporte clave en su expansión hotelera.

Esta división, que genera el 5% de sus ventas (sumó 132 millones en 2018), se sustenta en la firma Be Live Hotels que gestiona hoy en día (no es propietaria) 33 establecimientos en España, Portugal, Marruecos, Colombia y el Caribe. La idea era alquilar nuevos centros en ciudades donde se fuera expandiendo Air Europa para aprovechar sinergias y, hasta su salida, se mantendrá con vistas a sellar luego acuerdos con otras aerolíneas -Air France podría ser una-.

Pero para que Globalia siga operando como grupo antes será necesario aclarar el futuro de su división minorista, que redujo ingresos un 5% el año pasado (1.094 millones). Halcón Viajes y Viajes Ecuador siguen bajando sus ventas y la aportación del negocio «online» (TuBillete.com y Geomoon) no ha revertido la tendencia. Desde octubre hablan con el grupo Barceló -su socio hasta 2021 en los viajes del Imserso a Baleares y Canarias- para fusionar en otra «joint venture» la explotación de su red de agencias -donde ya comercializan servicios de móvil, luz y gas-, aunque la operación es difícil.

Globalia quiere igualdad de derechos, pero Barceló pide más al aportar un número mayor de oficinas y ventas. De sellar esa alianza casi igualarían (2.500 millones de facturación conjunta) en este segmento a Viajes El Corte Inglés, líder con 2.700 millones facturados en 2018.

Tampoco tiene claro el futuro de su división mayorista (594 millones en 2018, el 9% del grupo), pues Travelplan encadena tres años de caídas y vende casi 100 millones menos que en 2015, su pico desde la salida de la crisis. El presidente de Globalia, Juan José Hidalgo, achaca ese «adelgazamiento» al cierre de muchas oficinas (un 40% menos desde 2007) por motivos de rentabilidad y el pago de indemnizaciones, aunque atisba ya «un punto de equilibrio».

La buena marcha de su línea de servicios turísticos Receptivo y los contratos de mantenimiento a aerolíneas y «handling (asistencia en tierra)« en aeropuertos -garantizados por concurso varios años y con un incremento del 70% desde 2014- conceden una tranquilidad relativa al negocio de Globalia, aunque a día de hoy solo suman el 5% de su facturación. Pero son presente y futuro, justo lo que esperan de su posible entrada en el negocio de AVE de la mano de Talgo y el fondo Trilantic (socio financiero). Si logran uno de los paquetes a liberalizar para competir con Renfe, se plantearían elevar su participación hoy minoritaria.

Pero antes, su primer objetivo será «diferenciar la experiencia del cliente». Javier Hidalgo, quiere que su grupo sea «un verdadero asistente de viaje» y complementar a internet. La tecnología y el móvil mandan.