«En una empresa hay que gestionar unos recursos, pero también echarle pasión»

–Acabamos de cerrar 2017. ¿Cómo ha sido este año para Aciturri?

–Ha sido un buen año, hemos cumplido con las perspectivas y los objetivos de nuestro presupuesto, no solo en la parte económica sino también en la de crecimiento, de desarrollo tecnológico y de creación de empleo. Todos los parámetros claves de nuestro presupuesto vamos a cerrarlos con la misión cumplida.

–¿Cuál es el proyecto más interesante en el que están trabajando?

–Ahora mismo estamos muy ilusionados con dos proyectos. Uno de crecimiento en las aeroestructuras y el otro de crecimiento de la apuesta que hemos hecho por la fabricación de piezas de motor en Miranda de Ebro, donde hemos puesto una empresa. Nosotros venimos del motor y ahora hemos vuelto otra vez a dar el empujón que necesitaba esa parte de nuestra empresa. Motores y aeroestructuras son dos sectores dentro del aeronáutico. Estar en los dos por separado pero juntos en una sola empresa nos da un plus de diversificación que para nosotros es importante. El proyecto empezó en 2016 pero en 2017 se ha concretado en una empresa preciosa, con una tecnología estupenda, unos clientes que nos ilusionan muchísimo y unos proyectos que son muy interesantes.

–En noviembre Airbus consiguió firmar el mayor pedido de su historia, de 430 aviones. ¿Tiene repercusión directa para Aciturri?

–Más del 60% de nuestra cartera es Airbus, así que las noticias buenas para Airbus son noticias buenas para Aciturri. Esa fue una gran noticia para Airbus, otra ha sido también el pedido de 36 aviones A-380, de los grandes, y todo lo que sean buenas noticias para nuestros clientes son buenas noticias para nosotros.

–Si los proyectos en aeronáutica son a largo plazo, ¿cómo se gestiona un eventual aumento de pedidos?

–El desarrollo de un proyecto de aeronáutica suele tardar entre cinco y diez años, en función de la expectativa comercial que genere el producto. Ya cuando se inicia el lanzamiento hay muchos de los pedidos apalabrados. Un proyecto exitoso puede durar 20, 25 años o más, y durante ese tiempo se van fabricando aviones. Hacer un avión cuesta mucho esfuerzo y mucho tiempo. De los modelos de los que más aviones se fabrican al año se hacen entre 400 y 600, y de otros se hacen 10, 20, 100... Tener como tenemos vendidos del A-350 casi 800 aviones da trabajo para los ocho, diez o 12 años venideros, y da también espacio para ir perfeccionando el producto y vendiendo más unidades. La característica de sector aeronáutico es que los proyectos siempre son a largo plazo. A largo plazo de todo, para dar estabilidad y para recuperar las inversiones. Da mucha satisfacción después, pero también hay que hacer una apuesta inicial a largo plazo y esperar bastante tiempo para que se consolide.

–Imagino que las expectativas de futuro también son a largo plazo...

–Nosotros siempre barajamos la misma idea: a nivel global el sector aeronáutico crece aproximadamente lo que crece el PIB mundial. Si en 10 años ha crecido una media del 4%, el PIB más o menos por ahí está. El sector aeronáutico es un sector en alza: la gente cada día va a volar más, hay países que están en pleno desarrollo y eso se va a notar en los usuarios de las líneas aéreas, por lo que harán falta más aviones. Además, cada 25 años más o menos hay que cambiar la flota. El crecimiento esperado más el recambio necesario nos dan unas expectativas de trabajo importantes, que evidentemente hay que ganárselas siendo competitivo día a día.

–Así que las expectativas dan para 2018 y para los años venideros...

–Ahora estamos en un periodo en el que no hay aviones nuevos, estamos en esa travesía de dos, tres o cuatro años hasta que aparezcan modelos nuevos. Y luego volveremos otra vez a la senda del crecimiento.

–Mientras tanto están ocupados.

–Sí, sí, estamos ocupados. Tenemos muchas cosas que hacer, muchas cosas que mejorar.

–¿Tiene previsto aumentar la internacionalización?

–Para nosotros la internacionalización y la diversificación son dos palabras que son claves y son estratégicas. Cualquier proyecto que salga, cualquier oportunidad de crecimiento, a nosotros nos interesa. Gracias a Dios estamos en una posición de balance que nos permite pensar en crecimientos no solamente endógenos sino también exógenos. Lo que siempre buscamos es que cualquier decisión que tomemos tenga sentido económico e industrial. Para nosotros es muy importante hacer sostenibles los puestos de trabajo a largo plazo y por eso somos muy exigentes con las oportunidades.

–¿Es esencial para una empresa la internacionalización?

–Sí, es esencial. Nosotros no trabajamos para el mercado local, ni los franceses para Francia. Competimos con empresas de distintos países y vendemos a otros países. Por esa condición de global necesitamos dimensión, y por eso tenemos que crecer. Somos una empresa internacional, pero necesitamos más tralla.

–Dijo en una ocasión que China es un sitio en el que hay que estar. ¿Cómo ha revolucionado China el mercado mundial?

–China ha revolucionado todos los sectores, por su capacidad de compra, su capacidad de gasto... Son unos miles de millones de habitantes que algún día van a empezar a volar todos y van a necesitar muchos aviones, al igual que compran televisores y necesitan muchos televisores. ¡Hay más multimillonarios en China que habitantes en Europa! La dimensión es tan grande que, si somos una empresa global, no podemos dejar de estar ahí. ¿Y qué es estar? Estar presente, participar de ese desarrollo, bien tecnológicamente, bien con una planta de producción, bien entregando trabajo allí. Afortunadamente hoy el mundo se ha hecho muy pequeño, gracias a los aviones y a Internet. No hay distancias, pero es cierto que tenemos que estar allí. No es menos cierto que no tenemos mejor lugar para competir que en España. El hecho de que yo diga que tengo que estar en China no quiere decir que crea que en China voy a conseguir un producto mejor y más barato que en España. No, en absoluto, pero sí que tengo que estar en China porque allí es donde se está desarrollando mi sector.

–Y además de China, ¿en qué otros lugares tienen que estar?

–Tenemos que crecer en Estados Unidos. Casi el 50% del sector aeronáutico está en Estados Unidos y el otro 50% en el resto del mundo. En el futuro eso va a cambiar un poco por el crecimiento que se espera en Asia. Nosotros tenemos que estar ahí. Estamos encantados de estar en España, de estar en Valladolid, de estar en Miranda, de nuestros orígenes, pero somos ciudadanos del mundo y miramos al mundo.

–Hablando de raíces. Empezó en un pequeño taller en Miranda...

–¡De 40 metros cuadrados!

–¿Los aviones ya le atraían de niño?

-Sí y no. Tengo una foto que me regaló mi equipo por el 40 aniversario, que no sé donde la sacaron, en la que mi hermano y yo estábamos en un avión... en un avión de carrusel. Mi hermano tendría dos o tres años y yo cuatro o cinco. Y dije ‘madre mía, qué cosa más rara, que yo con cinco años estaba montado en un avión y encima lo pilotaba’. Pero me acuerdo perfectamente de aquel avión.

–Una foto premonitoria...

–Además es una foto preciosa, yo la quiero muchísimo.

–Aciturri es una empresa familiar... con casi 1.500 miembros. ¿Es posible en una empresa de esta envergadura conocer personalmente a todos los que trabajan en ella?

–Es posible conocer a mucha gente, y yo diría que es necesario conocer a mucha gente. Evidentemente en función del número de personas que tenga la empresa no conoces a todos, yo desgraciadamente no conozco a los 1.500, ¡ya me gustaría! Pero una de las características de la empresa familiar es la cercanía a la persona. Y no nos cuesta ningún esfuerzo, es parte de nuestra forma de gestionar el conocer a la gente, hablarle a la gente, ponerse a su disposición, darle un abrazo de apoyo en los momentos malos... Y cuando tú los tienes malos recibir también ese abrazo es muy satisfactorio.

–¿Esa cercanía es una de las cosas que hace diferentes a las empresas familiares?

–Sí, y también el hecho de que en la mayoría de las empresas familiares el proyecto de empresa coincide con el proyecto vital de la persona. Desgraciadamente, a veces las empresas pierden un poco de identidad, sin embargo en las familiares no es así. Es necesario que las empresas tengan alma, que tengan ese punto de no poder explicar por qué se hacen las cosas o por qué se hace este proyecto o este otro. Es evidente que hay que gestionar unos recursos pero hay que echarle también pasión, te tienes que enamorar del proyecto, porque yo creo que eso marca mucho la diferencia.

–Usted conoce bien las empresas familiares, estuvo al frente de la asociación Empresa Familiar de Castilla y León (ECFL) un par de años, durante lo más agudo de la crisis. ¿Cómo lo vivió?

–Con un sabor agridulce. Para los que hemos sido presidentes de la ECFL ha sido una de las cosas más bonitas que nos ha pasado, porque no solo hemos presidido una institución como esa, sino que además hemos hecho nuestros mejores amigos y los mantenemos, y eso es muy gratificante. Cierto es que me tocó un momento muy duro, en el que algunos de nuestros compañeros cayeron, pero hicimos todo lo que pudimos para ayudar a todos los que pudimos y disfrutamos los dos años de esa grandísima compañía y de presidir esa casa que para mí ha sido el honor personal más importante que he tenido a lo largo de mi vida profesional.

–Ahora ya no está al frente pero se nota que mantiene bien el contacto. ¿Qué tal se están recuperando las empresas de Castilla y León?

–En general se están recuperando bien. Ha sido un proceso de selección muy duro y después de eso los que quedan son los fuertes. Y es una pena, porque probablemente la crisis se ha cargado también proyectos muy viables que no merecían verse envueltos en un fiasco. Pero bueno, también hemos aprendido mucho. Hemos aprendido a gestionar de otra manera, a fijarnos más en lo importante, a fijarnos más en la relación de valor, a dar más importancia también a las personas.

–¿Qué es lo que necesita impulsar una empresa para brillar?

–Una empresa es como la vida. ¿Qué es lo que marca la diferencia en la vida? La pasión. ¿Cuáles son las claves de un proyecto empresarial? Pues las mismas que las de un proyecto de vida: enamorarte de lo que haces, creer profundamente en lo que haces, ser ambicioso, tener sueños, perseguirlos, saber que no dependen de nadie más que de ti y de tu esfuerzo, rodearte de un equipo y generar confianza en ese equipo, exigirle con el ejemplo confianza y compromiso, ser íntegro, dar seguridad al equipo y meterles en el barco, hacer que tu proyecto también sea el suyo. Y trabajar y saber que todos los días tienes que ganarte tu posición. Aquí no hay cosas para toda la vida. Hoy estamos así pero mañana tenemos que hacer algo para seguir estando así y, si puede ser, mejor. Eso es lo que hace que una empresa sea una empresa seria, que pueda conseguir una cuota de mercado que la haga sostenible.

–También está frente de la Fundación Caja de Burgos. ¿Qué oportunidades le brinda esta faceta?

–Yo con Caja de Burgos tengo un amor platónico desde hace mucho. Uno de los primeros créditos que obtuve en la vida fue con ellos. Luego entraron en mi accionariado y me ayudaron en el proceso de crecimiento. Siempre han estado detrás de los proyectos ilusionantes empresariales de la provincia de Burgos y de la región. Un grupo de amigos que están en el patronato me ofrecieron entrar en él y un día me dijeron que por qué no cogía la presidencia. Y la verdad es que me hizo muchísima ilusión. Ya no es el proyecto financiero, pero tiene un proyecto por delante muy enfocado a la atención social. Hay muchas ganas de hacer cosas, de apoyar a la gente que lo necesita, apoyar mucho los temas de cultura, de formación, de acción social, de emprendimiento y de crecimiento de las empresas.

–A lo largo de la entrevista ha mencionado varias veces a sus amigos, su equipo, sus empleados... Valora mucho la cercanía de las personas.

–Sí, claro. Es lo único que vale. La cercanía de la persona y lo que la persona piensa de ti.