Tomás Pereda: «Para atraer talento, las empresas van a tener que buscar en yacimientos nuevos, como el mundo senior y la inmigración»

Es la pescadilla que se muerde la cola. Las empresas españolas andan, hoy más que nunca, a la caza de talento, de empleados cualificados que les hagan dar ese anhelado salto de calidad. Pero el talento es tan escaso como el agua del desierto y, desde hace unos años, voluble y poco fiel. Eso hace que no les sea fácil atraparlo y, cuando lo consiguen, que no les sea sencillo fidelizarlo.

Con la aportación de pensadores disruptivos y el ejemplo de 16 compañías punteras españolas (Cepsa, Deloitte, Iberia, Ikea, Isdin, ISS, L'Oréal, Mahou San Miguel, Mapfre, McDonald's, Novartis, Salesforce, Santander, Telefónica, Tendam y Vocento), el I Foro Líderes con Propósito va a tratar de dar respuesta a esta otras cuestiones el 9 de octubre en la Fundación Francisco Giner de los Ríos de Madrid.

El conferenciante y consultor en estrategia, innovación y transformación de empresas Xavier Marcet, fundador de la Barcelona Peter Drucker Society y promotor del movimiento entorno del Management Humanista, analizará las mejores culturas corporativas para comprender cómo el propósito contribuye a crear culturas robustas, transformadoras y alineadas con los retos individuales y colectivos. Porque cuando las compañías disponen de una cultura empresarial sólida, la atracción de ese talento que tanto echan de menos es más sencilla.

A continuación Tomás Pereda, vicepresidente de la Fundación Máshumano y miembro del comité asesor del proyecto Líderes con Propósito, moderará una mesa redonda titulada Líderar con propósito para crear una cultura que fidelice, en la que los CEO de empresas españolas punteras debatirán sobre las mejores técnicas para conseguirlo en un escenario cada vez más confuso y cambiante.

Tomás Pereda, consultor senior de Recursos Humanos y que lleva toda una vida dedicada al tema, nos da sus claves para que las empresas desarrollen una sólida cultura corporativa que les permita captar el talento que necesitan.

-Empecemos por la pregunta del millón: ¿qué es el talento?

-El talento, según su definición académica, siempre ha sido la confluencia de tres factores: el saber hacer, el querer hacer y el conseguir resultados.

-¿Ha cambiado esa definición de un tiempo a esta parte?

-Sí, sobre todo en el querer hacer. Una característica del talento actual es que es escaso, volátil y evanescente. Llega a una compañía, quiere y de repente, a los meses o al año, dice: «Ya no quiero, me voy». El Banco de España, desde hace tres años, apunta en sus informes anuales que una de las preocupaciones más importantes entre las empresas es que no encuentran mano de obra. Y si la encuentran, muchas veces se va sin que las compañías sepan muy bien por qué.

-Para atraer y retener ese talento, las empresas necesitan de una estrategia. ¿Cómo deberían actuar las corporaciones que buscan ser competitivas?

-No se puede generalizar al hablar del talento, porque cada persona tiene unas expectativas, unas necesidades y unos deseos. Hace años eso era imposible detectarlo, pero con la inteligencia artificial hoy es posible responder a las expectativas de cada persona. Por otro lado, y aunque ya venía de atrás, la pandemia ha sido un acelerador que ha hecho que las personas reformulemos nuestras prioridades vitales y profesionales. Eso ha afectado también al trabajo, que ya no está en el centro, como lo estaba en mi generación; ahora en el núcleo de todo están otras cosas.

-¿Eso a qué obliga a empresas y trabajadores?

-A revisar la expectativa que la empresa tiene del trabajador y la que este tiene de la empresa. Durante décadas, ese contrato psicológico se ha basado en dos parámetros: lealtad y estabilidad. La empresa garantizaba estabilidad al empleado y este, a cambio, correspondía con lealtad. Ese contrato ha saltado por los aires. Es verdad que para las empresas la atracción y fidelización del talento es hoy una prioridad, pero los modelos de gestión tradicionales ya no funcionan, porque los factores para atraer y fidelizar han variado.

-¿Y cuáles son los factores de atracción y retención que debería tener una empresa para resultar atractiva para el actual talento volátil?

-El primero, claramente, es la retribución monetaria. Y en España tenemos un problema: nos estamos quedando atrás frente a otros mercados. Eso está provocando fugas a Alemania, donde pagan de dos a tres veces más, y si hablamos de talento tecnológico, a Estados Unidos, que paga hasta cuatro veces más a un talento que, además, trabaja desde España. Y luego hay otra clave para ser atractivo: un proyecto que, en un tiempo breve, permita al trabajador mejorar y desarrollarse. Y ahí el talento exige dos cosas: un jefe que enseñe y un proyecto que pueda empezar y acabar y que le haga mejor profesional.

-¿Algo así como un itinerario de aprendizaje avalado por un líder sólido?

-Claramente. A raíz de la pandemia, en la Fundación Máshumano descubrimos que existe un triángulo virtuoso formado por tres vértices: confianza, flexibilidad y autonomía. Y el talento, el empleado, necesita de los tres para trabajar a gusto. Ese triángulo virtuoso es una fórmula para la atracción y la fidelización.

-Esa es una carretera de doble dirección que obliga a la empresa, pero también al empleado.

-Exacto. Debe ser recíproco. Eso se evidenció a través de las fórmulas de trabajo en remoto durante la pandemia: tú no sabías dónde estaba tu gente, pero cuando esta sentía que había confianza en ella y que disponía de flexibilidad, se vieron buenos resultados. Esa experiencia quedó grabada a fuego en muchos profesionales, que en sus aspiraciones presentes y futuras buscan reencontrarse con esas tres cosas: trabajar con flexibilidad, sentir la confianza de que uno va a hacer lo que se espera que se haga y trabajar con máxima autonomía y ser controlado por resultados, no por presión.

-Pero hay organizaciones que insisten en volver a la casilla de salida…

-Hay una tensión aún no resuelta entre aquellas organizaciones que lo han asumido y han construido modelos basados en ese triángulo y las que han vuelto al modelo presencial prepandémico. Pero el mercado manda, y hoy el 80 por ciento de la gente busca un trabajo flexible donde la presencialidad está muy diluida. Y si el talento no encuentra ese entorno se irá a otro sitio.

-¿Eso significa que las empresas deben trabajar a una escala más humana para que su talento, sus empleados, trabajen con autonomía y seguridad para que aporten más?

-Sí. Cuando hablamos de proyecto, nos referimos al proyecto operativo: en qué me vas a poner a trabajar. Y cuando hablamos de liderazgo, hablamos de un jefe que tiene que ser mucho mejor que tú para que te aporte y saque lo mejor de ti. Pero ese proyecto, cuando va creciendo, siempre plantea una pregunta: ¿Para qué sirve mi trabajo, más allá del proyecto operativo? Y ahí aparecen el propósito y los valores, que deben estar alineados entre la empresa y la persona. Eso también sirve para que cuando tu abuela te pregunte en qué trabajas, tú le puedas contar que, además de en el trabajo del día a día, tu esfuerzo sirve para cosas que van más allá de tu función. Y ella te diga: ¡Qué bonito lo que estás haciendo! Eso es el propósito y es también un elemento que fideliza.

-¿Cuáles son los errores que cometen las empresas y que lastran su capacidad para atraer y retener talento?

-Las cosas están pasando mucho más deprisa de la capacidad que tienen las empresas para entenderlas, sobre todo en tecnología e inteligencia artificial. Y luego está la propia demografía, que también ha alterado las reglas del juego: vivimos una escasez estructural de gente joven y una superabundancia de gente senior por encima de los 50 años. Las empresas empiezan intuitivamente a darse cuenta de ello, pero no con la rapidez con la que están pasando las cosas. Por eso cada año se quedan unas 400.000 posiciones sin cubrir y las que están cubiertas son muy inestables por la volatilidad del talento, que va y viene. A las empresas les está costando entenderlo, pero deben saber que hay un elemento importante para la atracción y fidelización del talento, para mantener a la gente a bordo, enganchada y comprometida: el propósito. Y luego hay otro factor muy importante que la empresa debe saber: el profesional de alto valor hoy elige dónde quiere trabajar. Y a eso las empresas no están muy acostumbradas.

-¿Cuáles serían tus tres recomendaciones para que las empresas se adapten a estos nuevos cambios demográficos, sociales e intelectuales?

-En primer lugar, las empresas deben ser conscientes de que la longevidad y el cambio demográfico van a alterar profundamente el mapa del talento y las reglas del juego. En segundo lugar, entender que las prioridades de las personas han cambiado: hay que escucharlas con atención e inteligencia y armar una propuesta de valor para la gente, un nuevo contrato psicológico. En tercer lugar, encontrar nuevas fórmulas de carrera profesional que respondan a la impaciencia y la velocidad que demandan las nuevas generaciones. Y luego hay otro elemento, que es gestionar el tiempo tecnológico, que es mucho más veloz que el tiempo humano, que dé respuesta al bienestar y la salud mental.

-Esos cambios requieren líderes más fuertes que nunca.

-Con la transformación digital, los tipos de liderazgo han cambiado. A mi juicio se necesitan líderes que, aparte de enseñar, sean empáticos y entiendan las necesidades humanas específicas de cada profesional. Es esa personalización extrema de la que hablábamos antes.

-En dos palabras: líderes humanistas…

El humanismo va a ser muy importante. La inteligencia artificial va a ocupar un espacio cada vez mayor y donde haya que analizar un dato presente o pasado, la IA lo va a resolver mejor que nosotros. Pero no va a resolver ni las grandes preguntas filosóficas ni va a tener un pensamiento crítico o creativo. Por eso se van a necesitar de líderes que entiendan mucho mejor el comportamiento humano, porque ahí es donde nos vamos a batir el cobre con ella.

-Dentro de ese humanismo, otra característica que se va a demandar a los líderes es que sean capaces de alinear los propósitos individuales de los empleados con los de sus compañías para que estas avancen más deprisa.

-Es un reto muy difícil, porque la gente está harta de milongas y frases hechas y ha desarrollado una especie de radar para discernir lo impostado de lo genuino. Ese es el desafío del liderazgo: que entre las palabras y los actos haya congruencia y coherencia, desde lo más intelectual a lo más cotidiano.

-Aparte de con un líder sólido, ¿cómo puede alinear una empresa su propósito con las expectativas y los valores de sus empleados?

-Para eso sirve el propósito, que primero se debe construir de forma interna para luego contarlo externamente. Esa construcción interna exige una labor de minería para averiguar lo que eres como organización, como producto, como servicio… Cuando haces esa indagación y encuentras el vínculo entre tus valores y los de las personas de tu organización, encuentras el sentido, la coherencia y la congruencia de todo lo que haces, tanto desde el punto de vista del negocio como para resolver todos los conflictos que surjan, desde los corporativos a las más personales.

-Un líder no puede llegar a todo, pero para eso están el propósito y los equipos directivos. A la hora de reunir un equipo humano con talento, son los departamentos de RRHH los que deben trabajar para conformar un grupo que se identifique con la compañía y su propósito para que sea fiel, estable y poco voluble. ¿Cómo se obra este milagro?

-Ese es el gran reto actual: configurar tu equipo, sobre todo el directivo, a partir de tu cosmovisión. Cuando hay ese alineamiento natural no se discute sobre lo esencial, sobre las creencias, sobre lo que es obvio para la compañía; se discute solo sobre lo que es relevante para el negocio.

-Eso no solo sirve para los equipos directivos; vale también para todo el conjunto de la compañía.

-Así es. Las empresas deben incorporar talento en virtud de los valores y la manera de ser de las personas, porque las aptitudes se pueden aprender, pero si las actitudes no están, cuesta mucho tiempo y esfuerzo incorporarlas. Cuando se trata de talento, las empresas se enfrentan a tres retos: saber hacer, querer y poder. Si una persona no puede, la puedes ayudar; si una persona no sabe, la puedes enseñar; pero si una persona no quiere, no puedes hacer nada. Y el querer tiene mucho que ver con los valores, con las actitudes, con la manera en la que tú ves el mundo.

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Si quieres acudir a las charlas del I Foro Líderes con Propósito, que se celebra en la Fundación Francisco Giner de los Ríos el próximo miércoles 9 de octubre, basta con entrar en este enlace, rellenar el formulario para conseguir una invitación.

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-Ha hablado de que las empresas sufren una carencia estructural de talento. ¿De dónde se puede sacar el talento que les hace falta?

-La previsión para los próximos años es que las empresas no van a encontrar en el mercado el talento que necesitan, ni en número ni en calidad. Y van a tener que buscar en yacimientos de talento distintos a los actuales. Los principales van a ser el mundo senior y la inmigración. Eso va a requerir acuerdos de Estado. España en concreto, va a necesitar en los próximos 30 años unos 30 millones de inmigrantes. Y eso es un desafío social, económico, empresarial y estratégico muy importante: ¿de dónde los vamos a tener?, ¿cómo se van a integrar?, ¿qué cualificaciones tiene que tener?… Además, tiene que ser una inmigración que se quede a vivir aquí, porque la población española autóctona en este siglo se va a reducir a la mitad y va a estar hiperenvejecida. En 2100, la población española autóctona, sin contar con la inmigrante, se va a quedar en unos 27 millones de españoles. Y eso supone menos PIB, menos talento, menos consumidores, menos cotizantes, menos contribuyentes Salvo que de repente se incorporen. 25 millones de humanoides, que coticen, compren, consuman y hagan lo mismo que hacemos nosotros –que no va a ser el caso– ese declive lo vamos a tener que cubrir con población inmigrante. Muchos hablan de ello como un problema o una amenaza, pero si queremos que España siga teniendo 40, 47, 50 millones de habitantes que sumen a nuestra economía, tenemos que conseguir que 30 millones de personas vengan con sus familias y se queden aquí para siempre.

-Pero hay un problema añadido: esa población inmigrante puede elegir otros países con mejores condiciones.

Es una lucha entre modelos, entre paisanos, entre estados… El otro día se me ocurrió que sería una buena idea crear un Erasmus para alumnos que estén acabando sus estudios preuniversitarios en sus países. A esos estudiantes les podíamos decir: «Ven a España a hacer la carrera, que yo te voy a apoyar e incluso subvencionar. Porque quiero que me conozcas, te quedes, tengas hijos aquí y te integres profesional y socialmente». Si viniesen medio millón al año y se quedasen 200.000, podríamos estabilizar nuestro desplome demográfico.

-Ese pensamiento es una bomba en la línea de flotación del hipernacionalismo exacerbado y excluyente que se está instalando en toda Europa.

-Es que nos interesa que vengan, y nuestra estrategia no puede ser reactiva; debe ser proactiva. Sobre todo cuando en España ya hay viviendo unos ocho millones de inmigrantes. Pero necesitamos 30 más en las próximas tres décadas. Ese es un reto para España y también para sus empresas.

-Eso requiere que las compañías piensen menos en su cuenta de resultados y más como país.

-Las empresas deben tener una mayor amplitud de miras y ser conscientes de que hay vida más allá de su negocio. Si hay más población, habrá nuevos clientes, y eso hará que los negocios sean sostenibles. Habrá contribuyentes y cotizantes para sostener nuestro modelo de bienestar. Y habrá talento para cubrir nuevos proyectos y seguir creciendo.

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