Carlos Rey: «Para atraer el talento hay que conectar el propósito de la empresa con el de los empleados»

Existe un consenso casi unánime entre los analistas del mundo corporativo que indica que un propósito corporativo sólido y coherente, acompañado siempre de un liderazgo humanista, consigue dos efectos casi mágicos: hacernos avanzar como país e impactar económica, social y medioambientalmente de forma positiva en nuestro entorno. Pero el propósito y el liderazgo, cuando tienen una componente humanista, son útiles para mucho más. Sirven, por ejemplo, para atraer el talento del futuro y fidelizarlo. Y ayudan también a crear culturas corporativas positivas.

Carlos Rey, el fundador y director de la Driving Purpose and Missions Collaborative Foundation, un organismo que tiene como objetivo promover la mejora del entorno empresarial a través del propósito, es uno de esos especialistas que lo cree a pies juntillas. Consultor para decenas de multinacionales, y profesor de Dirección Estratégica y director de la Cátedra Dirección por Misiones y Propósito Corporativo de la Universidad Internacional de Cataluña, Rey es una autoridad en la materia y, como explicó en el I Foro Líderes con Propósito, organizado por Vocento, liderar con propósito, en un contexto tan fragmentado y poliédrico como el actual, es el camino más corto para atraer el talento del futuro y fidelizarlo

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Muchas empresas españolas se quejan de que en las actuales circunstancias no se ven capaces de captar el talento del futuro que necesitan para avanzar. ¿Está justificado ese lamento?

Por un lado, los datos dicen que a las empresas les está costando conseguir talento. Pero por otro, hay otras empresas que lo están consiguiendo y la gente está peleándose por estar en ellas. Creo que es porque se está produciendo es una polarización: antes había empresas humanistas y otras que tenían una visión de maximización de los beneficios; ahora lo que vemos es que estas últimas están haciendo esfuerzos por tener una visión más humanista y otras compañías que históricamente tenían carácter más humano lo están perdiendo. Esto está afectando al talento y hace que ciertos directivos digan que tienen muchas dificultades para atraerlo y retenerlo. Pero habría que preguntarles si han hecho los deberes.

Según un reciente informe de Adecco, el salario medio de España es un 20,9 por ciento inferior al sueldo medio de los 27 países de la Unión Europea. ¿Esto también supone un hándicap?

Efectivamente, hay que ver cómo estamos pagando a ese talento. El salario medio no baja; ha subido un poco y otro poco por el incremento del IPC. Pero, ¿es suficiente? Donde sí se está haciendo un gran esfuerzo es en el salario mínimo. Muchos decían que la subida iba a ser una catástrofe, pero el SMI se ha incrementado y no ha pasado nada, y en mi opinión ha sido maravilloso. Y esto también causa polarización. Tienes un caso como el de ISS, donde yo he oído a Ricard Casas, su director general de Personas y Cultura, defender la necesidad y la obligación de pagar un salario digno. Eso es fundamental y es bueno para los empresarios y para España. Y tener una visión de país, pues ayuda.

¿Cómo debe ser el nuevo talento que tiene que llegar a las empresas?

Hay que atraer un talento del futuro que tenga un propósito. Y eso lo estamos viendo en investigación y lo estamos experimentando; desde hace años estamos viendo que los empleados más jóvenes quieren un sentido de propósito y saber cuál es el sentido del trabajo. Hay un estudio que distingue entre empleados satisfechos, comprometidos e inspirados por un propósito. Si la puntuación base de los empleados satisfechos está en cien, el rendimiento de los empleados comprometidos está en 144 y la de los que se sienten inspirados por los líderes de sus organizaciones y conectan con el propósito de su empresa alcanza un 225.

¿El match entre el propósito del empleado y el corporativo es vital para que personas y empresas puedan avanzar?

Esa es la clave. Pero lo primero es redefinir qué es atraer talento. Normalmente pensaríamos que es hacer una oferta de trabajo que atraiga a mucha gente que encaje con lo que pides. Pero si quieres atraer un talento con propósito y de futuro, hay que ir un paso más allá y buscar una conexión entre el propósito personal del futuro empleado y el de la empresa. Y eso ocurre desde mucho antes de que tú lances la oferta de trabajo: cómo estás viviendo tu propósito como empresa, cómo estás impactando en la sociedad, cómo lo comunicas, cómo lo conocen… El proceso de atracción empieza por ahí.

¿Cómo es de vital la comunicación para que el talento conozca el propósito de la empresa y se adhiera a ella si lo comparte?

La comunicación te tiene que servir para dar a conocer el propósito. Y puedes comunicar de tres maneras para relacionar el propósito personal de tu talento y el de tu compañía: está el lenguaje de la cabeza, que son las palabras; el del corazón, que son los sentimientos; y el de las manos, que son las acciones. Y es importante manejar muy bien los tres, pues la gente está buscando empresas que realmente cumplan lo que dicen y con una altísima coherencia entre su discurso y sus acciones. Y hay otra dimensión fundamental: la autenticidad.

¿Qué errores cometen las empresas a la hora de atraer talento?

Para que una empresa sea un imán para el talento no basta con tener un propósito, porque hay propósitos que atraen y otros que repelen. Hay tres errores fundamentales. El primero es el sentimentalismo, que es cuando una empresa define un propósito solamente buscando frases bonitas que impactan, porque si rascas y no hay nada detrás, eso repele. El segundo es el racionalismo, tener un propósito únicamente para ganar dinero, porque lo que la gente busca es que el propósito sea auténtico y genuino, y cuando no lo es y se utiliza como táctica para ganar más, eso también causa rechazo. Y el tercero es el activismo: el propósito debe atender a las verdaderas motivaciones de las personas y el activismo nos puede llevar a pensar que todos los empleados están de acuerdo con el propósito, cuando a lo mejor no lo están; por eso hay que conectar con el corazón de las personas y darle sentido a lo que hacemos.

Hablando del error que para las empresas supone un excesivo racionalismo, ¿estamos pasando de un capitalismo tradicional basado en la ganancia a un capitalismo humanista y social más enfocado en el propósito y las personas?

La narrativa va por ahí. Acabo de venir a la Academy of Management, en Chicago, donde se reúnen los principales profesores del mundo y ha habido más de 30 sesiones sobre propósito. Pero me parece que estamos forzando un poco diciendo que antes todas las empresas iban a ganar dinero y ahora todas están volcadas en el propósito. Hay una evolución en la forma de pensar, pero ni antes todas las empresas iban a ganar dinero ni ahora todas piensan en términos de propósito.

¿Cómo distinguir a una empresa 'pata negra', de esas que siempre ha tenido un propósito definido y unas acciones derivadas de este, de las que se han arrimado al propósito de una manera espuria e interesada?

Hace años, cuando estaba haciendo la tesis doctoral, me comentaron que una de las empresas más ejemplares del mundo era Bimbo México. Hablé con su presidente, Lorenzo Servitje, que entonces tenía 90 años, y me dijo que al crear su empresa, en los años 50, él había hecho un gran descubrimiento hablando con sus empleados. Y me entregó un artículo que se titulaba La empresa tiene un alma que se forma con el alma de cada empleado. Esa es la clave. Yo defino el propósito como la unión de los propósitos individuales de cada una de las personas que eres capaz de atraer y entiendo, como Servitje, que el propósito de la compañía viene después, porque lo más importante es el propósito de cada persona. Hace también unos años, en el 25 aniversario de ISS en España me invitaron a charlar con los directivos y lancé a todos una pregunta: «¿Cómo vamos a conseguir mantener este espíritu y este propósito otros 25 años más?». Y uno de ellos dio una respuesta que me encantó: «La clave, antes de pensar qué puede hacer el empleado por nosotros, es preguntarnos qué podemos hacer nosotros por el empleado». De eso va la atracción del talento a través del propósito.

Para eso se necesita un liderazgo fuerte.

El liderazgo es fundamental. Hace falta un liderazgo con propósito, un liderazgo auténtico. Liderar con propósito son tres cosas: primero, el líder tiene que tener un propósito personal que sea auténtico y que la gente lo vea; luego, ese líder tiene que conectar su propósito con el de la organización, que es lo que inspira a otras personas a seguirlo; y luego debe acompañar en el proceso para que los demás lo hagan. Es un liderazgo que se transmite. Estamos evolucionando de un liderazgo más de vértice a uno más distribuido, que es el liderazgo con propósito, y que se da tanto en el presidente como en la cajera del supermercado

¿El talento que viene ahora es distinto del que teníamos tradicionalmente?

Sí, lo es. Por un lado, en el talento más tradicional hablamos de conocimiento, mientras en el talento con propósito hay conocimiento, pero también conciencia; conciencia de uno mismo –de sus valores, de sus motivaciones y de lo que quieren hacer en la vida–, y también conciencia social, con una sensibilidad muchísimo mayor por el medioambiente, el respeto o la diversidad. Y, por otro lado, el talento tradicional se basa en el desarrollo de habilidades, mientras en el talento con propósito, estas va a ser cada vez menos importantes; ahora lo que prima es la gestión de emociones: inspirar a otros, ser capaz de conectar con tus propias motivaciones y transmitirlas, mover a los equipos… Y además de una evolución en la conciencia y en las habilidades, está habiendo una transición de la orientación al resultado a una orientación al impacto, a la contribución. Y no es lo mismo. El objetivo puede seguir siendo vender cien, pero ahora me preocupo por cómo lo hacemos.

Ya no es el qué. Es el cómo y el para qué se hace lo que se hace...

Y el para quién y el impacto que está teniendo en el mundo. Esa es otra de las transiciones que estamos viviendo. Entonces, ¿que tiene de nuevo este talento con propósito? El resumen es que estamos yendo de una narrativa que se basa más en el qué quiero hacer por el mundo. Entonces, si quieres atraer a ese talento, tienes que hablarle en este lenguaje.

Seamos un poco críticos... Está claro que el propósito es una brújula moral y económica para las empresas y les sirve para atraer talento. Pero la realidad es que si muchas empresas no lo encuentran es porque están pagando por debajo de lo que ese talento demanda, aunque estén haciéndolo con un 'salario emocional'.

El salario emocional le sirvió durante algunos años a algunas empresas, pero eso ya no funciona. Las empresas con propósito deben pagar bien, lo necesario para vivir bien, y eso las debe obligar a adaptar sus políticas. ¿Pagan mejor las empresas con propósito? Es un dato que tenemos que indagar, pero estaría bien que las empresas, al mismo tiempo que dan los datos de lo que hacen por la sociedad, también publiciten cómo pagan.

Es difícil que el talento esté comprometido con el propósito de tu empresa cuando ve que el foco de sus acciones está fuera de sus cuatro paredes y se olvida de que el primer embajador de su propósito es él. Y que si él no está contento, el propósito no fructificará.

Cuando el propósito del empleado, de la empresa y del cliente se alinean, se produce la magia. Pero a veces nos olvidamos de dónde está lo fundamental y, en ocasiones, con el tema propósito nos estamos yendo un poco lejos. No puedes pretender amar a la humanidad mientras odias a tu suegra. ¿Qué quiero decir? Que muchas veces tendemos a impactar lejos cuando deberíamos hacerlo en lo más cercano; primero en el empleado y después en el cliente. Lo bueno, lo sano y lo más sabio sería ver cuáles son los propósitos de empresa, clientes y empleados y ver cómo alinearlos en una sola dimensión.

¿Es necesario que las empresas hoy piensen menos en la cuenta de resultados y más en hacer avanzar a la sociedad, en hacernos avanzar como país?

Llevo 25 años trabajando en compañías, apoyándolas para desarrollar su propósito desde el principio. Cuando los empleados no saben interpretar la cuenta de resultados, les digo que eso es lo primero y que luego me expliquen el propósito. Porque es muy importante que entiendan que no es incompatible ganar dinero e impactar en el mundo. hay que saber colocar el propósito por encima de la cuenta de resultados. Y eso no e hará mirarla menos, te hará mirarla de manera diferente; mirar los números no para ganar el máximo sino ganar. Respiramos para vivir, no vivimos para respirar. Los números son un medio para hacer un propósito.

¿La idea es que las compañías deben ganar dinero obligatoriamente, porque si no son rentables ni hay empresa ni propósito ni acciones que impacten de forma positiva en la sociedad?

Es que el propósito te lleva a ganar más dinero. Todas las empresas que están en Líderes con Propósito ganan dinero, mucho dinero, y lo reinvierten en la sociedad. Pero si con tu propósito solo buscas ganar dinero, ni lo vas a conseguir ni va a hacer que tu propósito crezca.

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